企业用人之道

百家企业文化思考：小企业如何长大

看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘遥几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。

束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。

无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。

停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。

对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。

企业文化就应该从小企业开始建设

小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通玻然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。

案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现

谢峰分析卓望科技所处行业的变化趋势：领导者需高瞻远瞩并具有强大的号召力；信息在企业内可以通畅地传递和分享；员工承担自己应该承担的责任；协作的工作团队和团队互助精神；公开诚实的沟通；时刻准备应变和敢于创新。基于以上对行业趋势的深刻理解，卓望科技从创立初期就开始建设企业文化。

案例2：企业文化并非大企业的专利

济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。

企业文化就应该从小企业开始建设

企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立(诞生)，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点倒不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。

企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。

企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。

案例1：把握先进文化促进亚联进一步发展四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。

案例2：企业文化是冠亚发展的推动力

在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基矗两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。一个小企业，如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情：这样才有可能成为大公司或卓越公司。

从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。

小企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。

企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

企业文化建设的重要意义在于：解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，企业管理的领导助手，企业中个人的导向标。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。

企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。

企业文化与企业的进一步发展的关系是：(一)振兴企业、改善管理。海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。(二)目标导向、全面发展。(三)注重协调，促进文明发展。(四)凝聚人心、增加向心力和合力。(五)美化环境、优化生活。(六)教化激励、培育人才。(七)道德约束、制度控制。(八)服务公众、辐射社会。

因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢得全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，小企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。

小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

案例1：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。

案例2：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化在微创医疗器械(上海)有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐步形成健全的人格和价值观。

张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成为微创人真正的价值观所在。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合管理理论的发展经历了经验管理、科学管理，现在正在步入文化管理。管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。文化管理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人；缺乏对人性的合理假设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要按照内部资源、能力采取相适应的管理方式。

企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构，是一个决策层、管理层、员工层间的运作方式。它强调对企业实行“软”式管理，认为人推动企业发展，并富有很强的内聚力、向心力，每个人都知道企业目标，并为这个目标努力工作着，将他们的工作与企业紧密联系在一起。这种企业精神虽然是无形的,但又实际存在,它无形中规范了员工行为。

就其构造而言，企业文化一般可分为三个层次：物质文化表层，是作为实体的物化层文化，主要包括厂容厂貌、企业标识、厂歌、文化传播网络、设施环境等；中间制度文化层，是企业的人际交流方式和各种典礼仪式、规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等；核心精神文化层，是在企业中形成的共同价值观念等，表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、企业核心价值观、企业论理、经营管理思想、职业道德等。

不成功的企业有各种各样失败的原因，成功的企业也是各有各的成功特色，但有一点在成功企业之间存在着很高的一致性，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙樱企业文化并不是一成不变的东西，它随企业的发展而发展。所以对企业文化的真正重视，就必然要求企业能够顺应企业发展的要求，不断调整、更新企业文化。企业文化不但需要建设，还需要完善，想方设法破除旧的、跟不上发展的、与企业特征不再吻合的文化，建设新型的企业文化。

中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的：在大型企业里，企业组织层次多、信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法；而中小型企业，可能就100多名员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。

企业文化的建设在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

STEP1，首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化要素”的界定，对企业文化进行再定位。

STEP3，在成功地定位企业文化之后提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这就是企业文化的精神层面。

STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通等)。将核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系，这就是公司文化的行为和制度层面。

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理、企业战略战术的实施起着重要的引导作用。

企业文化从根本上决定一个企业的最终命运。如果一个公司想实施的任何市场策略与它的企业文化不相吻合，最终只能以失败告终，无论这个战略的内容是市场营销或者其他方面，如果这个战略方案与它所属的企业文化不相一致的话，这个战略就只能是一纸空文，而不会达到预期的效果。

案例1：管理、战略战术与企业文化相互融合与推动美格科技近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。

美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，做简捷扁平化的具体管理；第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。

企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，这点在做市尝做管理上都起到了很明显的帮助作用。

如此看来，无论是IT行业还是传统行业，无论是建立一种什么样的企业文化，离开了执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前景，影响企业战略战术的实施。

案例2：和鑫企业文化建设引领战略战术完美地实施近4年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。2003年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”、“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设，是企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。

“传统企业向现代化企业演变，而作为高科技企业，和鑫电器就必须走上高层次的管理楼台--文化管理。文化是明天的竞争。一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。”胡岗叙说着企业文化建设不可忽视的重要作用。

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施企业文化建设直接影响企业战略战术的实施、影响各个方面经营管理活动的结果，比如：人力资源管理、企业内部雇员的行为和态度，企业品牌的经营管理战略、行动策略及品牌效益；企业内部各种规章制度的制定、健全与完善和变革的管理及其对企业发展所产生的作用和影响、企业的组织结构、市场营销、产品与服务、财务管理、生产管理、技术管理等等。

企业文化的表现形式是企业在企业文化观念的作用下所采取的生存战略战术，即企业在经管管理过程中的决策方法和企业的行为所必然产生的结果，这包括企业的常规工作、工作程序、公司的组织结构、管理风格及内部管理体制等诸多方面。

企业文化与企业战略战术的关系主要表现在以下三个方面： (一)优秀的企业文化是企业战略战术制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略战术。

(二)企业文化是战略战术实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

(三)企业文化与企业战略战略必须相互适应和相互协调。严格地讲，当企业战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。当企业制定了新的战略战术要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略战术做出反应，使企业原有的文化很可能成为实施新战略的阻力，因此在战略战术管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略战术实施获得成功的保证。

企业文化并非一时一刻的短期行为。换句话说，企业文化必须符合以客户为中心、以可预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则以保证企业战略战术得到有效的实施。适应环境并非指盲从当前的市场热点，而是顺从并引导市场的未来走向。在未来的市场竞争中，厂商的任何服务对用户来说执行起来越简单越好，这意味着厂商和它的每一位员工都必须把“简单”背后的“复杂”留给自己，把真正的“简单”留给用户。简单明了的渠道服务和技术服务对用户来说意味着低获得门槛，对企业来说则意味着一种竞争力。

如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略对于小企业，尤其是处于初创阶段的企业，企业文化的主导因素主要来自于企业的创始人本身，他的文化深度和经营哲学的成熟度决定了企业文化的深度，他对企业的影响力占很大比重，有时候甚至会达到他的成败就决定了企业的成败地步。可以说，创始人是一个刚走上创业之路上的企业的灵魂，但不是最终的企业灵魂；如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略。

案例1：王鹏使上海海联的价值观人格化企业创建者是企业的中坚力量，集中体现企业的价值观企业文化。上海海联润滑材料科技有限公司董事长王鹏使海联的价值观人格化。虽然已过70，但王鹏仍然奔跑在二次创业的第一线上，他是企业员工学习的榜样，他的行为已成为企业员工仿效的行为规范。

海联企业的经营决策方式和决策行为主要来自王鹏，王鹏是上海海联企业经营的主角。海联企业在创业初期，以王鹏为核心的海联决策集体将“卓越品质、服务周到、科技创新、设备先进”的企业核心文化思想全面导入公司各项科研、生产、经营活动中，现在其规模和评定手段达到了国内大中型润滑油调合厂的水平。

案例2：尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹子郡就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之中，将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中，用无为思想搏击商海，用无为理念教导员工，使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。尹子郡凭借自身的毅力和胆略，在员工身上培育出一种神圣的精神，为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业发展的擎天大柱。

如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略就企业文化来讲，其实质是人文化，从一定意义上来说，就是企业家文化，企业经营者文化，企业领导人文化。没有优秀企业家就不可能创造出优秀的企业文化。企业家在企业文化建设中的地位和作用，一方面，静态地看，企业家与企业文化呈现出内在结构一一对应的关系。企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生成的原生酵素，决定着企业文化的性质和风格，并制约和向导着企业文化的个性和发展；另一方面，在企业文化塑造、控制、发展的动态过程中，企业家又扮演了定位、创建、控制、变革等举足轻重的角色，从而成为某一企业文化动态模型中第一位的活跃因素；企业文化考验企业家毅力和胆略。没有优秀企业家就很难创造出优秀的企业文化。因此，企业文化建设首先应当解决好企业领导人和各层次负责人的文化观念建设问题，实现这些人的高文化素质构造。

在企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物--企业家。如果企业文化是企业的灵魂，企业家就是高举企业文化的旗手。企业家在企业文化建设中扮演的角色至关重要：不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进娶拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文(自主、自律、自觉、自勉、自信)，海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”，“日本管理(团队意识和吃苦精神)＋美国管理(个性舒展和创新竞争)＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”，这些企业文化都有可圈可点之处。代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐--“足及生活每一天”、网易--“网聚人的力量”。

然而从整体上说，我国企业家中真正认识到企业文化重要性的还很少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。

企业文化建设中最重要的因素是第一个因素，即企业文化建设的基础是企业管理者领导能力的培养和开发。企业文化是由企业管理者设定的，是管理者的基本假设在组织中的反映。麦格雷戈的X-Y理论指出，管理者对员工人性假设的不同会导致采用不同的管理风格，从而在企业内部形成不同的氛围。据此我们认为，企业文化建设的难点不是将企业价值观转变为全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理者在潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理者是企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形成相对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者基本假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争能力。

员工都渴望在优秀的企业文化中进步

在人的天性中，不仅有对物质利益的追求，还有对精神上的价值追求，人总是想使自己的生活和工作更有意义。企业的员工都渴望在优秀的企业文化中进步，企业的领导者如果能把员工在这两方面的要求调动起来，整合起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工作当成实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一个谋生的手段。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才；而员工的积极性和创造力一旦被调动起来后，这个企业便获得了发展、腾飞永不衰竭的动力。

案例1：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求“攻城难，守城更难”，任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工的信念；而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。

襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理人组成的管理团队和资深IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，是无法凝聚和留住大量优秀人才的。

为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退……案例2：苏州创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良好的企业文化氛围，让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”作为自己的“座右铭”和行为依据，作为创捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一起成长，见证创捷辉煌的发展历程。

员工都渴望在优秀的企业文化中进步

企业的员工渴望在优秀的企业文化中进步。企业文化作为一种管理手段对企业发展有重要作用，即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。它包括两个层面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。

企业的领导者应努力创建优秀的企业文化，调动员工的积极性和创造力。一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值理念，企业的内化控制无疑就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常生活，企业的内聚力、向心力和能动力，还有对外的发散力就会增强。如果企业的每个成员都工作在相互信任、相互沟通、平等向上的环境中，素质得到提高，智力和潜能得到激发，人力资源得到充分开发，将人力优势转化为智力优势和生产优势，很显然企业在竞争中将会获得成功。

在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。

员工的认同感就是企业凝聚力，而企业要想培养员工对企业文化的认同感需要从以下几方面入手：营造真实的企业文化。营造真实的企业文化需要广泛地征求意见，让每个人参与，在参与当中使每个人认同。因为企业文化毕竟是属于企业的，并不随着某个高层的变动或职业经理人的离开而变化。因而，让企业文化不断地沉淀。前者带领后来者，不断感染，才能历久弥新。其次，使企业文化的精髓在企业日常管理的点点滴滴上体现出来，让员工感受企业文化。企业文化的建设是体现在我们每一项政策，每一件小事，每一个决定里，并不在于好的口号，动听的宣传语，对每一件事情的评价，都是形成企业文化最根本的事情。许多企业提倡“创新”的企业文化，但在日常管理上不但没有鼓励创新者，反而处处为难。企业文化的精髓必须存在于良好的机制和氛围当中，在制度和流程当中体现出来，否则就是“无本之木，无源之水”。“没有认同，请不要来！”每个人对工作都有不同的要求与期望，而公司实际情况又各有不同，无法提供员工所期望的条件。那么，招聘员工时，应该说明企业的状况及企业文化，对于认同者留下并肩作战，对于不认同者，明确表示请不要来！

企业文化的优劣对于一个企业的成败可谓至关重要。企业文化会自然而然地影响人的思路，员工也希望在优秀的文化中、在充满活力与希望的企业中工作。对于企业来说，只有有了统一的优秀的企业文化，才能将员工的思想统一起来，齐心协力地将事情做好。

惟有优秀企业文化才能在竞争中脱颖而出一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因，并将成为决定企业兴衰的关键因素。